הראשונה: ניר נכנס עם אג'נדה מסודרת. עמודים, טבלאות, לוחות זמנים. הוא עבר פריט אחרי פריט. הצוות האזין, השיב, יצא. הדברים התקדמו. השנייה: מעין נכנסה עם שאלה אחת. "מה מעכב אתכם הכי הרבה בתקופה הזו?" שעתיים וחצי מאוחר יותר, הצוות יצא עם תוכנית שהם בנו בעצמם. ניר ניהל. מעין הובילה. מנהיגות לעומת ניהול, זו לא שאלה של כישרון וורן בניס, אחד החוקרים הבולטים של מנהיגות במאה ה-20, כתב: "The manager asks how and when; the leader asks what and why." המנהל שואל איך ומתי. המנהיג שואל מה ו

לא הייתי שמה ליבי אליהם, לולא האור שנפל עליהם. תשתית קורים חזקה בין הענפים, נשאה את הטיפות שניקוו מהאוויר הלח, קרני השמש האירו לאיטן, משהות את החום שתיכף ימיס את הכל, חזרה אל אדי האוויר. רגע של ניצנוץ, של שיגשוג . כשאנחנו מדברים על אנשים שזוהרים בארגון, אנחנו בדרך כלל מתמקדים בהם: בכישרון שלהם, בדחף שלהם, בכריזמה. אבל מי שואל על הסביבה? על מה שאיפשר את השיגשוג הזה? יש ארגונים שיודעים להכין את הקרקע. לא כדי להפוך אנשים לכוכבים, אלא כדי לייצר את התנאים שבהם הכישרון שלהם ז

הצוות שלכם כולל אנשים ממגוון רקעים, תרבויות ושפות? נפלא. אבל שאלה אחת קטנה: האם כולם באמת מרגישים ששייכים למקום הזה? כשמנהלים מדברים על " גיוון ", הם לרוב מתכוונים לנתון: כמה אנשים מקבוצות שונות יש בארגון. זה מדד חשוב - אבל לא מספיק. גיוון בלי הכללה הוא כמו להכניס אנשים לחדר ולהשאיר אותם בשוליים. הם שם בגוף, לא בנפש. ההבדל בין שני המושגים הוא לא סמנטי - הוא מתגלם בשאלה: האם העובד יכול להיות עצמו בעבודה, להשמיע את קולו, לחוש שהוא חלק מהארגון ולא אורח בו? גיוון = מי נמצא בחדר?

איך בונים שותפויות אמיתיות בארגון | טל גפני שטכפמן מנהלים שרגילים לעבוד לבד מגלים שהשפעה אמיתית מגיעה דרך שותפות. איך מזמינים לשותפות כזו שהיא לא למראית עין בלבד?

"אני לא מאמינה שאני אומרת את זה," מתחילה דנה, מנהלת ותיקה שאני מלווה בשנה האחרונה, "אבל משהו משתנה פה. בצורה טובה." אנחנו יושבות בפגישת ליווי, חודש וחצי אחרי תחילת המשבר הנוכחי. היא מספרת לי על תופעה מוזרה - הצוות שלה, שחודשיים קודם לכן היה מפורד ומרוחק, פתאום מתפקד כמו מנגנון משומן. "פגישות הבוקר שלנו השתנו לגמרי," היא מספרת. "אנשים שבקושי דיברו ביניהם פתאום שואלים איך כולם מרגישים, מציעים עזרה, משתפים." המשבר, מתברר, עשה משהו ששום סדנאות גיבוש לא הצליחו לעשות - הוא הסיר מסכ

רונית יושבת מולי בפגישת הליווי, והידיים שלה משחקות עם העט על השולחן. "את יודעת," היא מתחילה בקול שקט, "יש משהו שאני לא יכולה לומר לאף אחד בארגון." אני מחכה. "אני מפחדת מההחלטה הזאת," היא ממשיכה. "כל הצוות רוצה ללכת בכיוון אחד, המנכ"ל לוחץ לכיוון אחר, ואני יודעת - אני פשוט יודעת - ששניהם טועים. אבל אני לא יכולה להגיד את זה. לא להם." זה המקום הבודד ביותר בניהול - הרגע שבו אוספים את כל הדעות, מקשיבים לכל נקודות המבט, ואז צריך להיכנס לחדר הפנימי הזה ולהכריע. לבד. לדעת שהחלטה שתק

לפעמים, ככל שאנחנו מנסים יותר להיות עדינים, כך אנחנו נשמעים יותר ביקורתיים. עבודה על יצירת מרחב בטוח בארגון, באמצעות מודל ההיוועצות

"כשם שהחקלאי אינו יכול "להניע" שתיל לגדול מהר יותר, כך מנהיג או מחולל שינוי בארגון אינו יכול לכפות תוצאות מעשיות. במקום זאת, עליו להתמקד בשיפור איכות האדמה. מהי איכותה של האדמה החברתית? (או הארגונית) זוהי איכות היחסים בין האנשים, בין הצוותים ובין המוסדות שמעוררת התנהגות קולקטיבית ותוצאות מעשיות." מתוך: היסודות של תיאורית U, ק. אוטו שארמר, עמ' 44 על המנהל, המנהיג, מוביל השינוי, להכין את הקרקע = לאפשר, לעודד, לייצר תנאים מתאימים, ו.. לזכור שצריך המון סבלנות והתמדה. בתהליך הזה י

האופטיקאית הצעירה חישבה את הראייה שלי במכשיריה המשוכללים ובישרה לי שהראיה למרחק לא הורעה, אבל באמת שהגיע הזמן להתמסר אל המולטי פוקל. ואני רק תהיתי על הקושי לראות בו זמנית את הטווח הקצר, הקרוב, העשיר בפרטים – יחד עם האופק הרחוק המעורפל. חשבתי על התנועה הזו, הנדרשת ממנהלות ומנהלים בארגונים, לנוע בין שתי נקודות המבט. חשבתי על המנהל, שמפוקס על העכשיו, עמוק בפרטים הקטנים. יודע לזהות בזמן, ובאופן מעורר השתאות, את הדברים הקטנים, הנשכחים, שהיו יכולים להפיל את התהליך, אבל זקוק אולי ל

אמיר, מנהל ותיק שאני מלווה בתקופה האחרונה, מביא איתו רוגע ויכולת הכלה מעוררי השתאות. אבל הרוגע שלו עומד גם בעוכריו. הוא מתקשה להניע שינויים בצוות. אמיר העיד על עצמו בשיחותינו שלאורך השנים היו המון תהליכים ארגוניים טובים שהתחילו, אך בשל הקושי שלו לשמר עקביות בתהליכים, באופן טבעי, התהליכים התפוגגו. ​ בעבודה יחד בחרנו שני ערוצי פעולה: הערוץ הראשון – הטכני: חיפשנו יחד אסטרטגיות שיקלו עליו לשמר על העקביות: קבענו אבני דרך לבקרה מראש ביומן. בחנו אפליקציות טובות לניהול משימות בחנו

ההתרגשות של כניסה לארגון חדש; תהליך האבחון והלמידה מתחיל כבר בשער. נכנסת בצעד איטי ומדוד, מסתכלת סביב. מתבוננת. בודקת איזה רגשות ומחשבות קופצות אליי – מתבוננת עליהן ומזיזה אותן בעדינות הצידה. מה יש על הקירות? כמה אור נכנס מהחלונות? מי מסתובב במסדרון? על מה מדברים בפינת הקפה. רמזים קטנים לסיפור הארגוני צועדים אליי. שואלת את עצמי – למה מתוך מה שאני רואה וחווה יש משמעות? מה משפיע? מה מקרי להיום ומה הוא ה"תמיד" של הארגון הזה. נכנסת לפגישה: מבט עיניים. מקשיבה, שואלת, מקשיבה גם למ