לא הייתי שמה ליבי אליהם, לולא האור שנפל עליהם. תשתית קורים חזקה בין הענפים, נשאה את הטיפות שניקוו מהאוויר הלח, קרני השמש האירו לאיטן, משהות את החום שתיכף ימיס את הכל, חזרה אל אדי האוויר. רגע של ניצנוץ, של שיגשוג . כשאנחנו מדברים על אנשים שזוהרים בארגון, אנחנו בדרך כלל מתמקדים בהם: בכישרון שלהם, בדחף שלהם, בכריזמה. אבל מי שואל על הסביבה? על מה שאיפשר את השיגשוג הזה? יש ארגונים שיודעים להכין את הקרקע. לא כדי להפוך אנשים לכוכבים, אלא כדי לייצר את התנאים שבהם הכישרון שלהם ז

הצוות שלכם כולל אנשים ממגוון רקעים, תרבויות ושפות? נפלא. אבל שאלה אחת קטנה: האם כולם באמת מרגישים ששייכים למקום הזה? כשמנהלים מדברים על " גיוון ", הם לרוב מתכוונים לנתון: כמה אנשים מקבוצות שונות יש בארגון. זה מדד חשוב - אבל לא מספיק. גיוון בלי הכללה הוא כמו להכניס אנשים לחדר ולהשאיר אותם בשוליים. הם שם בגוף, לא בנפש. ההבדל בין שני המושגים הוא לא סמנטי - הוא מתגלם בשאלה: האם העובד יכול להיות עצמו בעבודה, להשמיע את קולו, לחוש שהוא חלק מהארגון ולא אורח בו? גיוון = מי נמצא בחדר?

איך בונים שותפויות אמיתיות בארגון | טל גפני שטכפמן מנהלים שרגילים לעבוד לבד מגלים שהשפעה אמיתית מגיעה דרך שותפות. איך מזמינים לשותפות כזו שהיא לא למראית עין בלבד?

"אני לא מאמינה שאני אומרת את זה," מתחילה דנה, מנהלת ותיקה שאני מלווה בשנה האחרונה, "אבל משהו משתנה פה. בצורה טובה." אנחנו יושבות בפגישת ליווי, חודש וחצי אחרי תחילת המשבר הנוכחי. היא מספרת לי על תופעה מוזרה - הצוות שלה, שחודשיים קודם לכן היה מפורד ומרוחק, פתאום מתפקד כמו מנגנון משומן. "פגישות הבוקר שלנו השתנו לגמרי," היא מספרת. "אנשים שבקושי דיברו ביניהם פתאום שואלים איך כולם מרגישים, מציעים עזרה, משתפים." המשבר, מתברר, עשה משהו ששום סדנאות גיבוש לא הצליחו לעשות - הוא הסיר מסכ

לפעמים, ככל שאנחנו מנסים יותר להיות עדינים, כך אנחנו נשמעים יותר ביקורתיים. עבודה על יצירת מרחב בטוח בארגון, באמצעות מודל ההיוועצות

"כשם שהחקלאי אינו יכול "להניע" שתיל לגדול מהר יותר, כך מנהיג או מחולל שינוי בארגון אינו יכול לכפות תוצאות מעשיות. במקום זאת, עליו להתמקד בשיפור איכות האדמה. מהי איכותה של האדמה החברתית? (או הארגונית) זוהי איכות היחסים בין האנשים, בין הצוותים ובין המוסדות שמעוררת התנהגות קולקטיבית ותוצאות מעשיות." מתוך: היסודות של תיאורית U, ק. אוטו שארמר, עמ' 44 על המנהל, המנהיג, מוביל השינוי, להכין את הקרקע = לאפשר, לעודד, לייצר תנאים מתאימים, ו.. לזכור שצריך המון סבלנות והתמדה. בתהליך הזה י

ההתרגשות של כניסה לארגון חדש; תהליך האבחון והלמידה מתחיל כבר בשער. נכנסת בצעד איטי ומדוד, מסתכלת סביב. מתבוננת. בודקת איזה רגשות ומחשבות קופצות אליי – מתבוננת עליהן ומזיזה אותן בעדינות הצידה. מה יש על הקירות? כמה אור נכנס מהחלונות? מי מסתובב במסדרון? על מה מדברים בפינת הקפה. רמזים קטנים לסיפור הארגוני צועדים אליי. שואלת את עצמי – למה מתוך מה שאני רואה וחווה יש משמעות? מה משפיע? מה מקרי להיום ומה הוא ה"תמיד" של הארגון הזה. נכנסת לפגישה: מבט עיניים. מקשיבה, שואלת, מקשיבה גם למ